Pourquoi est-il, selon vous, crucial aujourd’hui de planifier les travaux et les sillons, non pas séparément, mais de manière intégrée ?
Eric
La situation actuelle est souvent insatisfaisante, car les travaux et les sillons ne sont pas vraiment planifiés de manière coordonnée dans le processus de gestion des capacités. Cela conduit à des conflits d’objectifs typiques : Soit les travaux sont planifiés de manière très serrée, ce qui a moins d’impact sur la qualité de l’offre, soit l’offre est réduite pour laisser suffisamment de place aux travaux. Dans la réalité, cependant, on renonce rarement aux travaux au profit de l’offre ; au contraire, ceux-ci durent plus longtemps, se déroulent souvent de manière inefficace et génèrent des coûts plus élevés. Aucune de ces deux options n’est viable à long terme. Du point de vue de la gestion des capacités, une chose est claire : la planification des travaux doit être intégrée le plus tôt possible dans les réflexions sur la capacité.
Björn
Tout-à-fait. Et pour cela, il faut un système de planification des horaires qui prenne en compte les restrictions liées aux travaux dès le départ. Non pas comme un élément perturbateur a posteriori, mais comme un élément de planification à part entière, dans le but de coordonner de manière cohérente la circulation et les travaux. Dans Viriato, le système de planification des horaires de SMA, nous traitons donc les travaux et les trains selon la même logique : tous deux consomment de la capacité sur une infrastructure partagée, tous deux peuvent entrer en conflit, et tous deux doivent être rendus visibles et coordonnés ensemble.
Björn, je m’adresse directement à toi : Que faudrait-il changer concrètement pour réduire les conflits d’objectifs entre la qualité de l’offre et les exigences liées aux travaux, et comment votre logiciel y contribue-t-il ?
Björn
Une chose est claire : les conflits d’objectifs entre circulations et travaux ne peuvent être évités. Il faut les gérer activement, ce qui nécessite des bases décisionnelles. Cela ne va pas de soi : plus l’horizon de planification est lointain, moins on dispose d’informations précises. On travaille alors avec des hypothèses et des simplifications qui devront être affinées au fur et à mesure que l’information s’améliore.
C'est là qu'interviennent trois principes de conception de Viriato. Premièrement, l'affinement progressif : le modèle permet d'intégrer des informations plus ou moins détaillées et facilite les réajustements de planification, qui peuvent être progressivement affinés à mesure que l’information devient plus précise.
Deuxièmement, la comparaison agile des variantes : pour trouver le juste équilibre entre les sillons et les travaux, il faut pouvoir créer rapidement différentes variantes d’horaires-travaux et comparer leurs impacts. C’est exactement ce que permet Viriato : avec une précision adaptée aux besoins de chaque étape et en tenant compte des services de substitution comme les bus de remplacement par exemple.
Troisièmement, l’ouverture à l’interaction avec des systèmes tiers : Celle-ci est essentielle, en particulier pour la planification intégrée des sillons et des travaux, car la source principale des fermetures de ligne se trouve généralement dans un système tiers, un logiciel dédié à la gestion des travaux ferroviaires. Une planification intégrée bien pensée signifie toutefois que les fermetures de ligne doivent non seulement être visibles dans le système d’horaires, mais aussi modifiables. Les ajustements doivent ensuite pouvoir être répercutés dans le système principal via des interfaces bidirectionnelles.
Eric
Pour que ces outils puissent déployer pleinement leur effet, une planification synchrone de l’horaire et des travaux est indispensable ; et cela avec une précision adaptée aux besoins de l’horizon de planification. La comparaison de plusieurs variantes est ici déterminante : comment répartir la capacité disponible entre les sillons voyageurs et sillons marchandises d’une part, et les travaux d’entretien, de renouvellement et d’aménagement d’autre part, de manière à obtenir un optimum global et non pas seulement un minimum local des coûts des travaux.
Et un deuxième point que je tiens particulièrement à souligner dans ce contexte : les horaires, et notamment les horaires réduits pour cause de travaux ne doivent pas être « trop serrés ». Les sillons de respiration, les marges prévues à cet effet, mais aussi les réserves sur les temps de parcours et d'arrêt, sont essentiels pour pouvoir réagir en cas de perturbation. Cela permet d’améliorer la robustesse du système.
Eric, tu as mentionné la robustesse. C’est un terme clé. Comment définissez-vous la robustesse et comment peut-on l’évaluer dans la pratique ?
Eric
La robustesse décrit la capacité d’un horaire à absorber les perturbations et à revenir à un état stable. Elle est donc un critère de qualité de l’horaire et une condition essentielle à la ponctualité de l’exploitation. Dans la pratique, la robustesse est donc souvent évaluée de manière relative plutôt qu’à l’aide de seuils fixes : on compare à la fois un horaire sans travaux et différentes variantes de travaux, et on identifie celles qui se rétablissent le mieux en cas de perturbation.
Björn
Eric l’a évoqué : la robustesse ne peut être évaluée que de manière comparative. C’est précisément pour cette raison que la praticabilité de l’analyse elle-même est essentielle. Elle doit être légère et pouvoir être mise en œuvre efficacement à différentes phases de planification, afin que les résultats puissent être directement réintégrés dans la planification. Cela est rendu possible par un modèle de conflit mésoscopique : il nécessite peu de maintenance, s’adapte bien à différentes échelles et permet ainsi des analyses à l’échelle du réseau. Le module de robustesse de Viriato est en outre entièrement intégré à la plateforme, ce qui permet d’éviter des ruptures de système complexes et coûteuses.
Notre approche repose sur des principes techniquement compréhensibles : injection de retards primaires (de manière statique ou via des fonctions de distribution pouvant être déterminées à partir des données d'exploitation), simulation de la propagation des retards et comparaison des variantes. C'est précisément parce qu'il n'existe pas de normes standardisées pour les horaires « robustes » que cette approche comparative est nécessaire.
Eric
Il faut toutefois préciser que la robustesse reste difficile à mesurer de manière univoque. Les mêmes indicateurs sont évalués différemment selon le réseau, la densité du trafic, l’infrastructure, les réserves et les règles d’exploitation. De ce fait, il n’existe pas de métriques standardisées à l’échelle européenne ni d’ensembles de données comparables. C’est précisément pour cette raison que le point de Björn – une méthode légère et comparative – est pour l’instant la seule voie praticable.
Et la robustesse est-elle suffisamment prise en compte dans le processus de planification aujourd’hui ?
Eric
Non, souvent trop peu ou trop tard. Dans de nombreux processus de planification, la robustesse n’est évaluée que lorsque des risques structurels sont déjà intégrés dans l’horaire, c’est-à-dire lorsque les temps de parcours et d’arrêt, les intervalles entre les trains ou les temps de réoccupation sont systématiquement réduits au minimum. À ce stade, les corrections possibles sont limitées. Notre approche vise donc à identifier dès le début un optimum robuste parmi les variantes d’horaires-travaux comparées et à intégrer la robustesse à chaque étape de la planification. Cela se fait à l’échelle de l’ensemble du réseau et en amont de la planification ou de l’attribution effective des capacités, afin de prendre en compte les effets systémiques.
Björn
Cette analyse précoce n’est possible que si les outils le permettent. Les analyses de robustesse ne doivent donc pas constituer une étape distincte et lourde en fin de processus, mais une partie intégrante de la planification en cours. C’est ainsi que le principe « d’une analyse précoce et adaptée à chaque étape » peut être techniquement mis en œuvre.
Concrètement, que signifie la planification intégrée pour les gestionnaires d’infrastructures, tant sur le plan technique qu’organisationnel ?
Björn
La planification intégrée signifie : assouplir délibérément les silos de planification traditionnels afin que les décisions en matière de capacité soient prises tôt, de manière cohérente et optimisée à l'échelle du système. Nous identifions les trois facteurs suivants : des besoins croissants en volume de travaux en raison du vieillissement des infrastructures, la hausse du trafic avec une faible capacité de déviation, ainsi que la pression formelle exercée par le règlement européen sur la capacité. Une planification en silos génère des conflits de capacité tardivement, lorsque la réorganisation devient coûteuse, voire impossible car trop tardive dans le processus.
Eric
Cela implique un changement de perspective. L’offre de transport est la raison d’être même du réseau. Les stratégies, les investissements et les programmes de travaux doivent toujours partir d’un objectif d’exploitation clairement défini, qui se traduit par des horaires et des concepts d’offre. Ces horaires constituent le langage commun entre les gestionnaires d’infrastructure, les entreprises ferroviaires et les autorités, mais aussi entre la gestion des actifs et l’exploitation.
D'un point de vue économique, l'accent est mis sur les coûts externes des travaux. Une optimisation précoce et intégrée de l'exploitation et des travaux peut aider le gestionnaire d'infrastructure à minimiser les impacts, à regrouper les interventions et à simplifier le réseau en amont. Mais les entreprises de transport public en tirent également profit lorsque, par exemple, les services de remplacement par bus sont pris en compte dès le début dans les différentes variantes d'horaires-travaux.
La nouvelle réglementation européenne aborde précisément cette thématique. Qu'est-ce que cela signifie concrètement pour les processus et les outils ?
Eric
Ce sujet revêt une importance capitale. Dans la planification à moyen terme, le législateur européen aborde les problèmes de capacité de manière tactique, en traitant également les conséquences d'infrastructures temporairement restreintes ou indisponibles. La nouvelle réglementation exige que les restrictions temporaires de capacité, c’est-à-dire les TCR (Temporary Capacity Restrictions), soient visibles dans le modèle de capacité (Capacity Model) et dans l’offre de capacité (Capacity Supply). Cela impose des exigences élevées en matière d’organisation et de processus, en particulier sur l’horizon moyen terme.
Björn
Nous préparons Viriato de façon très concrète à cette évolution. Dès la version d’automne 2026, notre système prendra en charge le format TCR Message, le standard de données pour l’échange des restrictions liées aux travaux, aussi bien pour l’import que pour l’export. Nous faisons ainsi un pas important vers une future connexion avec l’outil de planification de capacité de RNE et vers la mise en œuvre d’un élément clé de la nouvelle réglementation européenne sur la capacité.
Qu'est-ce que cela signifie pour les gestionnaires d'infrastructure ?
Eric
De nombreux gestionnaires d’infrastructure disposent traditionnellement d’un petit département de planification à long terme et d’une organisation très puissante dédiée à la planification annuelle des horaires. Il existe souvent un fossé organisationnel et procédural entre les deux. La réglementation oblige à combler précisément cet horizon intermédiaire de manière systématique – pour un processus de production de la capacité continu – incluant des responsabilités clairement définies, une planification des travaux fiable et des processus décisionnels intégrés. Il s’agit là d’un « change management » classique, mais inévitable.
Björn
Nous voyons dans ce changement organisationnel un potentiel considérable pour réduire sensiblement la charge de travail élevée et la pression temporelle dans la planification annuelle des horaires.
La mise en place ciblée d’une planification à moyen terme performante crée une planification continue à travers tous les horizons temporels. Cela soulage non seulement les unités organisationnelles fortement sollicitées, mais vise aussi à améliorer la qualité et la fiabilité de la planification, ce dont toutes les parties prenantes bénéficieront en fin de compte.
Notre système Viriato est conçu à cet effet. C'est une condition préalable essentielle pour que la structure organisationnelle de la planification à moyen terme décrite ci-avant soit également mise en œuvre de manière cohérente sur le plan technique.
Et pour finir, une dernière question : pourquoi SMA est-elle particulièrement bien positionnée pour offrir des services de consulting et de software adaptés à cette approche intégrée ?
Björn
Cette vision intégrée est cruciale là où planification des travaux et des horaires se rejoignent, c’est-à-dire dans la planification à moyen terme. Et c’est précisément pour cela que Viriato a été conçu. L’utilisation quotidienne de Viriato au sein de SMA, ainsi que les cycles courts de retours d’expérience vers le développement du produit, sont des moteurs de qualité et un avantage que nous cultivons activement.
Eric
In fine, la planification systémique intégrée fait partie de notre ADN. Tant dans le consulting que dans le domaine du software, nous ne considérons pas la capacité, l’exploitation et les travaux comme des silos séparés, mais comme les éléments d’un système global. Cette perspective est aujourd’hui plus importante que jamais et elle va continuer à gagner en importance en raison de la nouvelle réglementation, de la complexité et de la rareté des ressources.
Chez SMA, consultants et développeurs travaillent sous un même toit, convaincus que les processus et les systèmes doivent être pensés ensemble. De la même façon que la planification des sillons et des travaux, lorsqu’elle est intégrée, mène à de meilleurs résultats, les projets de changement produisent aussi des solutions plus durables quand processus et logiciels sont développés conjointement.